Toda negociação empresarial chega a um ponto de tensão: aceitar o que está na mesa ou recuar. Quem decide sem calcular antes qual é a sua alternativa real de negociação tende a ceder mais do que deveria, só para evitar que o acordo desmorone. Haroldo Augusto Filho, executivo com atuação em negociação empresarial, gestão de conflitos e estruturação de soluções em ambientes corporativos complexos, observa que grande parte dos impasses nasce dessa falta de cálculo prévio.
Ele atua na Fource Consultoria, empresa de consultoria empresarial, e lida rotineiramente com situações em que uma das partes chega à mesa sem ter definido o que fará caso o acordo não se concretize. O resultado é previsível: decisões tomadas pelo medo de sair de mãos vazias, não pela avaliação real do que está em jogo.
Por que a alternativa real pesa mais que a proposta na mesa?
O conceito ficou conhecido internacionalmente como BATNA, sigla em inglês para a melhor alternativa a um acordo negociado. A ideia nasceu de pesquisas sobre negociação conduzidas em Harvard e hoje orienta processos de negociação em setores muito distintos, do comercial ao societário.
Na prática, o BATNA funciona como um piso: define o ponto abaixo do qual não faz sentido fechar acordo nenhum. Sem esse piso, o negociador avalia cada proposta isoladamente, sem parâmetro real de comparação. É como comprar um imóvel sem saber quanto custam os outros do mesmo bairro: qualquer preço parece razoável.
Como mapear as alternativas antes de qualquer conversa?
O primeiro passo não acontece na mesa de negociação, acontece antes dela. Esse mapeamento, nota Haroldo Augusto Filho, costuma ser a etapa mais negligenciada da preparação para negociar. Trata-se de listar, com honestidade, o que a empresa faria se o acordo em discussão simplesmente não existisse.
Buscar outro fornecedor, reduzir escopo, adiar o projeto ou desistir da operação são alternativas possíveis, e cada uma exige avaliação pelo custo real, não pela impressão que causa. Prazo praticado no mercado, custo de trocar de fornecedor, impacto financeiro de um atraso: sem esses dados, a alternativa vira suposição, e suposição não sustenta posição nenhuma diante da outra parte.
Como transformar a alternativa em um limite concreto?
Depois de mapeadas, as alternativas precisam ser hierarquizadas. A melhor entre elas se torna o parâmetro de decisão: qualquer proposta abaixo desse patamar deve ser recusada, por mais desconfortável que isso pareça. Qualquer proposta acima dele já é, por definição, um resultado melhor do que a empresa conseguiria sozinha.
Uma empresa que negocia a renovação de um contrato de fornecimento, por exemplo, só sabe até onde pode recuar quando já verificou o preço e o prazo de um fornecedor alternativo real. Haroldo Augusto Filho aponta que esse costuma ser o ponto em que muitos negociadores erram: debatem o valor da proposta sem nunca ter calculado o valor da própria saída.
Quando revelar essa alternativa e quando guardá-la?
Nem sempre convém expor o BATNA à outra parte. Revelar a alternativa fortalece a posição quando ela é genuinamente forte e sinaliza que a empresa não depende daquele acordo específico. Quando a alternativa é fraca, expô-la produz o efeito contrário: entrega à outra parte a certeza de que há pouco espaço para recuar.
O critério prático é simples, ainda que exija disciplina: comunicar a alternativa quando ela reduz a pressão sobre a empresa, guardá-la quando ela pode ser usada contra a própria negociação. Nos dois cenários, o valor da alternativa não muda, apenas a decisão de mostrar as cartas.
O que separa negociar por medo de negociar por escolha?
Ter uma alternativa mapeada não é sinal de desconfiança em relação à outra parte. É o que permite negociar por escolha, não por necessidade. Para Haroldo Augusto Filho, da Fource Consultoria, negociadores mais experientes recuam com a mesma tranquilidade com que fecham um acordo, porque a decisão nasce do cálculo, não da pressão do momento.
Essa é, no fim, a diferença entre quem entra numa negociação torcendo para que dê certo e quem entra sabendo exatamente o que fará se não der. A segunda postura não garante o melhor acordo possível, mas garante que nenhum acordo ruim seja assinado por falta de opção.